Debat

Danske ledere er gode til noget andet, end du tror

Der er ikke noget, vi hellere vil end at være en del af holdet. Og der er noget ved den danske ledelsesstil, der – når den virker bedst – får os til at føle netop det.

»Kasper Hjulmand er en fantastisk leder.«

»Ja, men så tænk lige på Simon Kjær - bedre kaptajn findes ikke.«

Vi er stolte af vores danske drenge. Dem alle sammen, men især dem, der skiller sig ud. Vi bliver aldrig trætte af at tale om det lederskab, Hjulmand og de erfarne spillere udviser, og vi kan ikke få nok af at høre om Joakim Mæhles og Mikkel Damsgaards særlige talent.

For uden erfarne og ansvarlige ledere på den ene side og frygtløse talenter på den anden, ville vi ikke kunne se frem til en EM-kvartfinale på lørdag.

Og hvem ser ikke gerne Danmark i en EM-kvartfinale, semifinale og finale?

Nej, vel? Vi har brug for vores danske helte.

Også selvom heltedyrkelse ikke helt rimer på flade hierarkier, distribueret ansvar, fællesskab og hvad vi ellers bryster os af - og er kendt for - i vores lille højskoleland.

Så hvad er det egentlig, der gør dansk ledelse til noget særligt? Hvorfor kigger hele verden mod danske virksomheder som Lego, Grundfos, Carlsberg og Ørsted i deres bestræbelse på at blive mere agile, innovative og gode til at tilpasse sig forandring?

Og hvad har det med det danske fodboldlandshold at gøre?

For at svare på disse spørgsmål skal vi zoome ud fra den enkelte leder og ind på samspillet mellem dem, der skiller sig ud og dem, der ikke gør.

Dem, der har bolden, og dem, der løber uden bold, om du vil.

Det er nemlig hverken den heltestatus, vi dyrker hos Hjulmand, Kjær og Mæhle eller det sammenhold, vi lovpriser hos de danske spillere, der skaber landsholdets succes.

Det er forholdet mellem de to: Den konstante vekselvirkning mellem følgeskab og fællesskab. Og ideen om, at ham, der er vandbærer i dag, kan være helt i morgen.

Er det bedste ved Mæhle måske ikke, at han var tæt på aldrig at blive professionel fodboldspiller?

»Han begyndte karrieren som en kegle, men fem år senere er motoren Mæhle dansk EM-profil,« står der på dr.dk.

Det gør der, fordi DR ved, at vi elsker historien om den grimme ælling, der bliver til en smuk svane. Og fordi DR elsker at appellere til vores alle sammens indre Klods Hans og derved få os til at tænke: »Hvis Mæhle kan, så kan jeg måske også?«

Men det går også den anden vej: Der er ingen, der er helte for evigt i kongeriget Danmark. Og det kan vi også godt lide.

Vi kan godt lide, når stafetten bliver givet videre. Når vi ikke er afhængige af stjernespillere for at klare os godt, men kan blive stjerner med de spillere, vi har.

Da Christian Eriksen på tragisk vis måtte forlade EM, lagde Hjulmand ikke skjul på, at det ændrede alt: »Christian er hjertet på vores hold - han er rytmen i vores spil,« sagde landstræneren på et af de mindeværdige pressemøder.

Det var vigtigt for Hjulmand, at alle forstod og anerkendte Eriksens rolle på det danske landshold. Ikke for at slukke vores mod eller fortælle os, at vi ikke kan undvære ham, men for at minde os om, at hans fravær kræver noget ekstra af alle os andre.

Uden Eriksen må ikke bare trænere og spillere, men alle omkring holdet påtage sig et større ansvar end de ellers ville have gjort. Og det elsker vi. Vi elsker, når der er brug for os. På tribunen. På Rådhuspladsen. Bag skærmen i stuerne.

Der er ikke noget, vi hellere vil end at være en del af holdet. Og der er noget ved den danske ledelsesstil, der - når den virker bedst - får os til at føle netop det.

Så jeg spørger igen: Hvad er det, der gør dansk ledelse til noget særligt?

Når jeg tænker på de succesfulde danske virksomheder, jeg arbejder sammen med, så findes svaret hverken i flade hierarkier eller følsomme ledere, men i en særlig fornemmelse og respekt for, at der er noget, der er større end selv de største helte.

Ikke Gud - for Guds skyld ikke Gud - men en erfaring af, at vi er en del af den samme historie, og er gjort af det samme stof.

Forleden forklarede en mellemleder i en stor dansk virksomhed sin nye topchefs tvivlsomme beslutninger med, at han ikke har været i virksomheden særlig længe, og derfor ikke forstår og respekterer virksomhedens ”historie”.

Sådan er det ikke med Hjulmand og Kjær. Når vi kigger på dem, ser vi ikke kun nogen, vi har brug for, vi ser også nogen, der har brug for os. Og det er denne gensidige afhængighed, der gør forskellen.

Bevidstheden om, at følgeskab kræver fællesskab. Og omvendt.

Læs også