Dette er en kommentar: FINANS bringer løbende kommentarer fra specialister og meningsdannere. Alle kommentarer er udtryk for den pågældende skribents egen holdning.
Debat

Der er for mange usunde feedback-kulturer

I stedet for at lytte til andres tilbagemeldinger er det vigtigere at træne dit eget indre kompas. At træne evnen til for alvor at høre, hvad du selv mener, er det rigtige at gøre.

Louise Orbesen, partner i rådgivningsvirksomheden Leading Humans. Tidl. konsulent hos McKinsey & Co og Boston Consulting Group

Drop feedback: Det skader mere end det gavner. Det var overskriften på min seneste klumme. Og det budskab var der mange læsere, der ikke var enige i.

Klummen medførte en lystig debat på LinkedIn, og her var reaktionerne at, feedback absolut er godt, hvis blot man ”skelner mellem god og dårlig feedback”, ”fokuserer på anerkendende feedback” eller ”holder øjnene på bolden og giver feedback på adfærd; ikke personen”.

Der var en masse, der skrev at overskriften var ”for voldsom”, og den må jeg tage på mig, for det var nok overskriften, der særligt førte til at debatten kom til at handle om for eller imod feedback – og om hvad vi egentlig mener med feedback. Det var bare ikke det, jeg ville med klummen.

Jeg vil gerne diskutere afsættet eller intentionen. Er der for mange usunde feedback-kulturer i moderne organisationer? Feedback-kulturer, der fremmer ”corporate men”, manglende originalitet og lavt selvværd.

Så nu prøver jeg igen.

Der er ingen tvivl om, at feedback er meget integreret i de fleste moderne organisationskulturer. Lidt på linje med at solen står op og amen i kirken. Vi kan nærmest ikke forestille os en verden uden. Derfor er det næsten helligbrøde at foreslå en virkelighed uden feedback i skolerne og på arbejdspladserne: Hvordan skulle jeg så kunne vide, hvordan jeg klarer mig? Hvordan skulle jeg kunne blive bedre? Hvordan skulle jeg vide, hvad chefen eller mine medarbejdere mener om mig?

Til det vil jeg svare:

  • Hvad nu, hvis det er endnu vigtigere at træne dit eget indre kompas end evnen til at lytte til andres? At træne evnen til for alvor at høre, hvad du selv mener, er det rigtige at gøre, eller hvad du selv mener, er en ”succes”?
  • Hvad nu, hvis det er faktisk ikke kun handler om at præstere bedre, hurtigere eller mere effektivt, men også om at give plads til det originale, det skæve og innovative?
  • Hvad nu, hvis det er vigtigere at give plads til accepten af at være uperfekt? Altså det, der også leder til selvværd: ”Jeg er ikke perfekt, og det er præcis som det skal være”.

Jeg er ikke imod, at vi responderer på hinanden. At vi ser og hører hinanden. Reagerer. Det var også pointen i min seneste klumme: 1) respons (spejl), 2) oprigtigt nysgerrigt spørgsmål og 3) forslag fra eget ståsted.

Lad os diskutere, hvornår feedbackkulturer bliver skadelige. Og vigtigere med hvilket afsæt eller intention det faktisk kan være fremmende.

For at gøre det klart, hvor jeg kommer fra, vil jeg trække to begreber op fra ”fremtidens lederskab”.

Det første er begrebet ”orange” organisationer, som er Frederic Laloux’s kategorisering af organisationers udviklingstrin. Det ”orange” er det, som de fleste organisationer – 95 pct. ifølge Laloux – opererer ud fra i dag. Det er det, der udspringer af industrialiseringen og moderne management-tænkning.

Her handler det om at skabe mest mulig værdi til ejerne af virksomheden. Mest muligt output ud af færrest mulige ressourcer. Her er der strategier, must win-battles, delmål, kpi’er, bonusser og MUS-samtaler. Præstation og resultater er det ypperste. Og her er feedback fantastisk. Det er faktisk nødvendigt for at kunne optimere. Jeg kan i det system hele tiden få at vide, hvad jeg kan gøre bedre. Hvordan jeg kan blive bedre til at problemløse, kommunikere eller interagere socialt intelligent.

Fremtiden har brug for mennesker, der har et stærkt indre kompas, og som tør at være tro mod det.

Louise Orbesen

Men er den slags feedback også med til at gøre mennesker til ”corporate men”? Kontorsoldater, der eksisterer for at optimere output? Mennesker, som hele tiden lytter til ydre stemmer: Hvad synes chefen? Mine kolleger?

Svaret til det er ja, hvis man spørger Kegan, som er en Harvard-professor, der forsker i voksne menneskers mentale stadier. Og det leder mig til det andet begreb:

Ifølge Kegan befinder flere end halvdelen af alle voksne mennesker sig på det mindst udviklede voksenstadie, socialized mindset. Både medarbejdere og chefer. På det stadie har man sit kompas udenfor sig selv. Man er optaget af, hvad der skal til for at være en succes, være accepteret og høre til. Man lytter til virksomhedens kultur, chefen eller sine feedbackrapporter. Det er menneskeligt at ville høre til gruppen (det handler instinktivt om overlevelse), men det kan have den store pris, at man ikke lytter til eller stoler på sig selv.

Fremtiden har ikke brug for flere ”corporate men”. Fremtiden har brug for mennesker, der har et stærkt indre kompas, og som tør at være tro mod det.

Tænk over, om den feedback, som din virksomhed giver, fremmer det ene eller det andet.

Louise Orbesen

Top job

Forsiden lige nu

Anbefalet til dig

Giv adgang til en ven

Hver måned kan du give adgang til 5 låste artikler.
Du har givet 0 ud af 0 låste artikler.

Giv artiklen via:

Modtageren kan frit læse artiklen uden at logge ind.

Du kan ikke give flere artikler

Næste kalendermåned kan du give adgang til 5 nye artikler.

Teknisk fejl

Artiklen kunne ikke gives videre grundet en teknisk fejl.

Ingen internetforbindelse

Artiklen kunne ikke gives videre grundet manglende internetforbindelse.

Denne funktion kræver Digital+

Med et Digital+ abonnement kan du give adgang til 5 låste artikler om måneden.

ALLEREDE ABONNENT?  LOG IND

Denne funktion kræver abonnement

Med et abonnement kan du lave din egen læseliste og læse artiklerne, når det passer dig.

Teknisk fejl

Artiklen kunne ikke tilføjes til læselisten, grundet en teknisk fejl.

Forsøg igen senere.

Del artiklen
Relevant for andre?
Del artiklen på sociale medier.

Du kan ikke logge ind

Vi har i øjeblikket problemer med vores loginsystem, men vi har sørget for, at du har adgang til alt vores indhold, imens vi arbejder på sagen. Forsøg at logge ind igen senere. Vi beklager ulejligheden.

Du kan ikke logge ud

Vi har i øjeblikket problemer med vores loginsystem, og derfor kan vi ikke logge dig ud. Forsøg igen senere. Vi beklager ulejligheden.