Projektforstoppelse: Organisatorisk forhindringsbane koster dyrt

Dette er et debatindlæg: Finans bringer løbende indlæg fra specialister og meningsdannere. De er alle udtryk for den pågældende skribents egen holdning.

I årevis har mange virksomheder været ved at drukne i forandring. Den ene ændring af organisationen når dårligt at træde i kraft, før den næste bliver sat i værk, og de digitale forandringsprojekter holder i kø i IT-afdelingen i måneder ad gangen på grund af manglende kapacitet.

Det er ikke usædvanligt, at visse nøglemedarbejdere arbejder på adskillige projekter samtidig og derfor skal holde et afsindigt antal bolde i luften konstant. Det hele resulterer i et frustrerende langsomt forandringstempo og måske endnu værre: En foruroligende dyr udvikling.

Vi har længe været klar over, at forandring er vanskelig og at mange udviklingsprojekter fejler, og de fleste virksomheder har længe arbejdet seriøst på at blive bedre til både forandringsledelse og projekteksekvering. De klassiske udfordringer som organisatorisk modstand mod forandringer, krævende projektfinansiering og en evig kamp om ressourcer udgør en decideret forhindringsbane, som udviklingsinitiativer skal klare sig igennem for at lykkes. Det er ikke noget nyt. Det afspejler sig ganske tydeligt, når man f.eks. ser på, hvilke typer af talent, arbejdsgiverne er på jagt efter.

I ens LinkedIn-feed ser man et generelt behov for nye kolleger, der kan multitaske og håndtere de mange bolde i luften, alt imens de demonstrerer overbevisende kommunikativ gennemslagskraft i et komplekst interessentlandskab. Organisatorisk forandring er voldsomt krævende, så derfor skal der supermennesker til for at overkomme den organisatoriske forhindringsbane – og det er ved at udvikle sig til et kæmpe problem.

Forandringsprojekter skaber trafikprop

Årsagen til problemet er, at sammen med de mange udviklingsinitiativer, den styrkede forandringsledelse og projekteksekvering samt alle de fremragende supermennesker, der skal føre dem ud i livet, ankommer en helt ny type af udfordringer til forhindringsbanen. Nemlig de andre projekter.

De har alle behov for den samme organisatoriske opmærksomhed, de samme ressourcer og de kæmper alle for prioritet på diverse ledelsesmøder. Som om forhindringsbanen ikke var vanskelig nok i forvejen, er den nu også plaget af en nådesløs trafikprop, og fremdriften i rigtigt mange virksomheders udviklingsaktiviteter er hårrejsende tæt på nul.

CFO’erne udtrykker bekymring og peger på, at de investerer mere og mere i udvikling, mens det virker som om, at der kommer mindre og mindre ud af investeringerne. De har som oftest fuldstændig ret, og årsagen er lige netop den usynlige trafikprop på forhindringsbanen, hvor den ene superhelt-projektleder står oven på den anden og trækker i de samme ressourcer.

En strategiansvarlig i en større dansk forsyningsvirksomhed beskrev, på godt jysk, situationen som en solid omgang projektforstoppelse. En vice president i en C25-virksomhed sammenlignede så sent som i sidste uge arbejdet i udviklingsorganisationen med spillet ”Whac-A-Mole”, hvor man slår til små muldvarpe, der på skift stikker hovedet op af deres huller i en uendelighed. Fine billeder på en udfordrende virkelighed.

En væsentlig årsag til trafikproppen på forhindringsbanen er kompleksiteten af forhindringerne, som kan være styringsmekanismer som planlægningsprocesser, kontrolforanstaltninger, retningslinjer med mere. De fleste styringsmekanismer er skabt med de bedste hensigter, men de lider stort set alle af en helt bestemt skavank. De er skabt til at styre og dirigere velkendte, forudsigelige og repetitive aktiviteter, som dem de fleste virksomheder lever af at udføre for deres kunder.

Men udviklingsaktiviteter er i sagens natur ikke prøvet før og de skal kun gøres én gang. Derfor er de det modsatte af velkendte, forudsigelige og repetitive. De opfører sig helt anderledes end virksomhedernes driftsaktiviteter, og derfor skal de også styres på en anden måde.

Og det er her, mulighederne ligger gemt for at forenkle den organisatoriske forhindringsbane af velmente men mismatchede styringsmekanismer. En systematisk gennemgang, der sikrer at mekanismerne passer til de aktiviteter, de skal styre, vil både føre til en bedre styring og endnu vigtigere vil det frigøre betydelige mængder tid og energi, som i stedet kan genetablere fremdrift. Et godt sted at starte er budget- og planlægningsprocesserne eller processerne for at godkende nye udviklingsprojekter.

Jeg har endnu ikke oplevet den virksomhed, der ikke kan høste store gevinster ved at forenkle deres udviklingsstyring, og det begynder alt sammen med et skift af perspektiv. Fra at forsøge at styrke forandringsledelse og projekteksekvering til i stedet at gøre den organisatoriske forhindringsbane, der skal forceres, lettere.