Når ledere knækker bag facaden

Dette er et debatindlæg: Finans bringer løbende indlæg fra specialister og meningsdannere. De er alle udtryk for den pågældende skribents egen holdning.

To ledere og iværksættere sidder i et mødelokale med kniven for struben og diskuterer, hvordan de skal rejse midlerne til at sikre selskabets overlevelse. Samtidig befinder medarbejderne sig ude i køkkenet med kniven i smørret og diskuterer, hvorvidt dagens ret er økologisk nok.

Billedet er naturligvis sat på spidsen, men jeg har hørt noget lignende igen og igen fra vækstvirksomheder og chefer i mit netværk.

Få tør italesætte det offentligt, for de er pinligt bevidste om, at vi lever i et lønmodtagersamfund og i en tid med fuld beskæftigelse. Derfor bør den offentlige fortælling i stedet være, at man naturligvis vil sørge for den helt optimale frokostordning til de ansatte, firmabetalte hygiejnebind til de kvindelige ansatte og 120 pct. fleksibilitet i forhold til arbejdssted og ferie.

Alt andet vil være dybt urimeligt og forkert anno 2024, ikke sandt?

Stress, depression og angst rammer især ”dem på toppen”

En række undersøgelser peger på, at iværksættere og ledere er væsentligt mere udsat for stress, depression og angst end gennemsnitsbefolkningen.

Måske er det derfor, at jeg ofte, efter at have holdt et foredrag om arbejdsglæde og high-performance, modtager beskeder fra ledere og vækstiværksættere. De skriver, at de ofte går med frygten for, at det, de brænder for, også får dem til at brænde ud, og at det kan være svært at bære dette store pres, samtidig med at andre synes at gå mere op i frokostordninger, fleksible arbejdsforhold etc.

Der lurer en stor frustration derude, og frokostordningen er for mig blevet et banalt symbol på en langt større problemstilling, som bl.a. bunder i en art usårlighedsfortælling i forhold til iværksættere og ledere.

I mine øjne er det en mærkværdig fortælling, for vi mennesker har langt mere til fælles, end det der adskiller os. Uanset den karrierevej, vi har valgt eller er blevet tildelt, rummer vi alle en sårbarhed og har et grundlæggende behov for at føle os set, hørt og forstået. Det ændrer en titel eller et ejerskab ikke på.

Leder eller medarbejder – samme kamp

Vi ved fra forskningen i innovation og nytænkning, at det ofte er i brydningerne, at kreativitet og vækst skabes. Imidlertid er brydninger ikke altid sunde, og der er intet produktivt at hente ved en kultur, hvor det bliver iværksætteren vs. de ansatte eller arbejdsgiverne vs. arbejdstagerne. Et sådant modsætningsforhold er kun givtigt for gammeldags fagforeninger og flagmarcher.

Vi er nødt til at blive meget bedre til at italesætte og holde fokus på, at vi kæmper den samme kamp – leder, medarbejder, iværksætter.

Jeg har selv været med til at starte fire vækstvirksomheder, og det er vanvittigt hårdt. Jeg er to gange blevet alvorligt syg med arbejdsstress og depression, men det er nærmest, som om vi i offentligheden har accepteret den virkelighed. Det er jo også iværksætterne, der skummer fløden, hvis det går godt, lyder argumentet, selvom virkeligheden langtfra er så enkel.

Sandheden er, at 80 pct. af alle startups må lukke igen. Sandheden er, at iværksættere er mere udsatte end medarbejdere. Sandheden er, at ledere bliver oftere syge med stress end de ansatte. Disse forhold er vi nødt til at tage mere alvorligt.

Jeg foreslår, at vi gør det ved at udviske de forskelle, der alligevel ikke er der. Det kan vi bl.a. gøre ved at minde hinanden om, at langt de fleste iværksættere er ikke drevet af rigdom, men af skabertrang. Ergo er de på rejsen sammen med medarbejderne. Ikke med dem som et middel til egen vinding.

Langt de fleste ledere trives ikke med at bære ansvaret alene, og jeg kender til et utal af tilfælde, hvor medarbejderne faktisk er rykket tættere sammen, når de ikke havde nogen leder. »Når vi ikke har nogen leder, rykker vi tættere sammen i bussen,« lød deres budskab.

Sådan sikrer gensidig lydhørhed

Uanset om vi taler iværksætteri eller ledelse, må det ikke blive sådan, at iværksætterne sidder i det ene rum med kniven for struben og diskuterer selskabets overlevelse, mens medarbejderne sidder i køkkenet med kniven i smørret og diskuterer dets kvalitet.

Ansvaret hviler på begge parter. Som iværksættere og ledere skal vi blive bedre til at inddrage medarbejderne langt mere og tættere. Det kan vi som iværksættere gøre rent juridisk ved at tildele dem warrants og medejerskab, og det kan vi gøre rent kulturelt ved at udvise fuld transparens og lægge op til at udviske forskelle, der ikke reelt er der.

Og det kan vi som ledere gøre ved at være åbne om vores udfordringer og lade medarbejderne forstå, at ledere også har brug for støtte. I praksis kan du som leder involvere medarbejderne i beslutningsprocesser og understrege, at deres trivsel hænger sammen med din, ligesom du kan sikre en feedbackkultur, hvor I holder ærlige samtaler om, hvordan I sammen kan styrke trivslen for både ledelse og medarbejdere.