Ledere skal have hjælp til at finde ligevægt på vippebrættet
Hvad har et vippebræt og ledelse til fælles? Mere end man skulle tro. Vippebrættet er et billede på nutidens lederes udfordring med at finde balance mellem forståelse for den enkelte medarbejders situation og brugen af objektive medarbejderdata.
Dette er et debatindlæg: Finans bringer løbende indlæg fra specialister og meningsdannere. De er alle udtryk for den pågældende skribents egen holdning.
En typisk leder i en større organisation skal balancere mellem objektive medarbejderdata som f.eks. e-NPS-scorer, medarbejdertrivselsrapporter og sygefraværsdata og på samme tid have en menneskecentreret tilgang til ledelse, der favner individets unikke behov og værdier.
Når en leder lægger for meget vægt på medarbejderdata, risikerer de at tippe balancen på brættet og miste forbindelsen til medarbejderens person og individuelle ledelsesbehov.
Hvis lederen derimod fokuserer for meget på individuelle behov på bekostning af data, tipper balancen af brættet til den modsatte side, hvor ledelsesbeslutningerne bliver mindre datadrevne og risikerer at handle mere om mavefornemmelser.
Ledelsesparadokset er blevet særligt relevant inden for de seneste år, fordi brugen af medarbejderdata vinder indpas. En undersøgelse fra sidste efterår kaldet ’Digital dataindsamling på arbejdspladsen’ viser, at fire ud af fem ledere bruger digitale medarbejderdata. Undersøgelsen er udgivet af ADD-projektet, som er en forkortelse for algoritmer, data og demokrati.
Hyppigere brug af data taler også ind i omverdenens krav om øget fokus på data og måling generelt – f.eks. kan man drage paralleller til de nye EU-lovkrav om tidsregistrering og løngennemsigtighed.
Hvis virksomhederne formår at bruge data fra tidsregistrering korrekt, har det potentiale til at skabe mere frihed og fleksibilitet for medarbejderne på sigt.
Øvelse gør (måske) mester
Dataindsigter kan pege på en tendens eller en adfærd, som en leder skal dykke ned i, men de må aldrig stå alene. Det kræver altid en vurdering af de omliggende omstændigheder og også en personlig snak mellem leder og medarbejder.
Hvis data f.eks. viser, at en arbejdsgruppe ikke overholder projektplaner, er det sjældent en direkte refleksion af medarbejdernes arbejde. Grunden kan være, at arbejdsgruppen er for dårligt bemandet, afventer andres forsinkelser, har mange sygemeldinger, osv. Derfor kan data tegne nogle overordnede linjer, men aldrig give endelige konklusioner.
Den tankegang skal lederen trænes i.
Når virksomhederne i stigende grad stiller medarbejderdata til rådighed for deres ledere, skal de også forpligte sig til at sikre, at lederne har de nødvendige kompetencer til at bruge data på en balanceret og ansvarlig måde.
De fleste ledere vil naturligvis vippe til den ene eller anden side på vippebrættet – for nogle er det meget uvant at arbejde med medarbejderdata, mens det for andre kan være noget, de er opflasket med at bruge.
Der skal uddannelse til for at sikre, at lederne får styrket den side, som de ikke naturligt har præference for. Derfor skal ledelsesudvikling prioriteres endnu højere i fremtiden, og initiativet skal komme fra direktionsgangen.
