Debat

Ledere overvurderer effekten af deres egen kommunikation

Vi har brug for selv at tænke over, tale om og afsøge muligheder og begrænsninger i de forandringer, vi udsættes for. Og vi har brug for at gøre det sammen med dem, vi deler vores hverdag med.

»Vi står overfor nogle store organisationsændringer, som kommer til at ændre fundamentalt på vores arbejdsgange. Det er derfor vigtigt, at vi når ud i hele organisationen med vores information, så alle på tværs af vores mange lokationer forstår, at alting bliver anderledes.«

Sådan beskrev en topleder i en stor dansk servicevirksomhed sin motivation for at invitere min kollega og mig til et møde i sidste uge. Formålet med mødet var at afsøge et samarbejde om en bedre og mere effektiv måde at eksekvere strategiske beslutninger på i virksomheden.

Men inden vi nåede så langt, måtte vi først bruge et par minutter på at afstemme vores forskellige opfattelser af, hvad der skal til for at toplederes strategiske beslutninger fører til, at de ansatte begynder at gøre noget andet end de plejer.

Jeg taler ofte med topledere, som beskriver den manglende forankring af de organisationsændringer, strategier og transformationer, de iværksætter, som et kommunikativt problem: »Hvis bare jeg kommunikerer mere og bedre, skal de nok gøre det, jeg gerne vil have dem til at gøre«, synes at være rationalet.

Og jeg forstår det godt. I al den tid jeg har forsket i og arbejdet med ledelses- og organisationsudvikling har erhvervsmedier, konsulenter og fremtrædende topledere understreget vigtigheden af, at ledere kommunikerer meget.

For få uger siden viste en undersøgelse foretaget af det globale kommunikationsfirma Edelman, at 63 pct. af de adspurgte forventer daglige opdateringer fra deres arbejdsgiver, mens 20 pct. forventer at blive opdateret på corona-situationen flere gange om dagen.

Desværre betyder dette fokus på lederes kommunikation, at mange undervurderer betydningen af de samtaler, medarbejderne har med hinanden.

Kun det første af fire skridt

Uanset om der er tale om organisationsændringer, strategier eller store transformationer, kræver forankring og eksekvering af strategiske beslutninger, at man som leder hjælper sine medarbejdere med at komme igennem fire faser:

  1. De hører om ændringerne
  2. De tænker over ændringerne
  3. De taler med hinanden om ændringerne
  4. De bidrager til at gennemføre ændringerne

Det kan være fristende at tro, at hvis man lægger rigtig meget energi i 1, så kommer 2, 3 og 4 af sig selv. Men sådan fungerer vi mennesker ikke.

Vi har brug for selv at tænke over, tale om og afsøge muligheder og begrænsninger i de forandringer, vi udsættes for. Og vi har brug for at gøre det sammen med dem, vi deler vores hverdag med.

Derfor skal ledere og forandringsledere arbejde mindst lige så konsekvent og systematisk med at understøtte de dialoger, de ansatte har med hinanden, som de gør med at ”komme ud i hele organisationen med deres information”.

Det vigtigste er at få andre med

Et eksempel på en leder, der ikke bare har forstået, men også har formået at hjælpe folk gennem de fire eksekveringsfaser, er Greta Thunberg. I modsætning til klimaforskere og verdensomspændende organisationer er Greta Thunberg lykkedes med at få folk i hele verden til at tale med hinanden om de klimaforandringer, der truer os alle.

Det lyder måske ikke som en vigtig strategisk ledelseskompetence, at man kan få andre til at tale om det samme, som man selv taler om. Men hvis man som topleder IKKE formår at få sine ansatte til at tale om de strategiske tiltag, man iværksætter, kan man være helt sikker på, at de heller ikke tænker på dem eller gør noget for at realisere dem.

Studier viser, at uformel kommunikation mellem kolleger udgør 70 pct. af al den kommunikation, der er i virksomheder. Langt størstedelen af den kommunikation, folk oplever, kommer altså hverken fra town halls, workshops, møder, intranet-artikler eller mails, men fra de uformelle samtaler, de har imellem disse formelle aktiviteter. Chef-til-chef, mellemleder-til-mellemleder, medarbejder-til-medarbejder.

Den gode nyhed er, at så snart man har indset, at det er sådan, det forholder sig, kan man nemt og hurtigt hjælpe folk igennem de fire eksekveringsfaser.

Og så er vi tilbage ved toplederen, der som så mange andre overvurderede effekten af sin egen kommunikation. Sammen aftalte vi at gøre noget andet denne gang.

BRANCHENYT
Læs også