Debat

Du skal tale dig ud af sexisme og Metoo

Skal du sexisme og Metoo til livs i din virksomhed, skal der mere end blot nogle nye regler i personalehåndbogen og nogle møder til. Der er brug for skarpe konsekvenser og en kulturændring, og rigtig meget snak. Gevinsten kan til gengæld blive en stærkere kultur og langt højere lønsomhed.

Det er ikke kun en lille gruppe mandlige, midaldrende politikere, læger og mediechefer med røde ører, der har trukket sig i håret de seneste uger. I alle brancher kan afdelingschefer, personalechefer og administrerende direktører – også dem, der aldrig har sat en hånd forkert, se frem til nogle lange dage på kontoret. For oven på al snakken om Metoo, rejser sig nu kravet om handling. Rundt om hjørnet venter svære samtaler, både med krænkede medarbejdere og de pinligt berørte chefer. Og skal man gøre det ordentligt er det kun begyndelsen. Den virkeligt svære opgave er at ændre en virksomheds kultur. Men lykkedes man med det, kan der til gengæld være masser af lønsomhed at hente.

At grine hånligt af de modige kvinder

I sidste uge sendte CEO i A.P. Møller-Mærsk Søren Skou et brev til virksomhedens mere end 70.000 ansatte. Her slog topchefen fast, at Mærsks værdier er bygget på respekt og værdighed for alle mennesker, og at man ikke accepterer nogen form for krænkende adfærd. Selvom man måske ikke skulle tro det, har der også været sager om sexisme i den danske rederibranche de seneste år, om end problemerne næppe kan måle sig med dem der rammer andre brancher i disse uger.

Set i det lys er brevet fra Søren Skou først og fremmest et udtryk for sund, rettidig omhu – og et udtryk for, at sexisme og Metoo skal tages ekstremt seriøst og handles effektivt på.

Først var det mediebranchen, siden kom det politiske miljø og medicinalbranchen også med. Der er startet et tiltrængt selvopgør med en grov og respektløs kultur. Men kulturen findes også andre steder; bank-sektoren, it-branchen, og detailhandelen. Første skridt er at klarlægge, og rydde op.

Hvis de er de overlæger, partifolk og mediechefer der lige nu er mål for den grove del af sexisme-anklagerne, der også sidder i deres gode stillinger og på de ledende poster om et halvt år, er det som at grine højt og hånligt af de mange tusinde modige kvinder, der endelig har fået chancen for at sige fra.

Og først når man er kommet dertil, kan man begynde ændringen af den usunde kultur – og det gør man ikke bare fra den ene da til den anden.

Der er penge i en inkluderende ledelse
At ændre en virksomheds kultur, særligt den ubeskrevne og ofte ubevidste kultur, er en af de sværeste og mest ressourcekrævende kommunikationsopgaver, der findes.

Særligt svært er det, når man som på Christiansborg og Ekstra Bladet opdager, at man har haft en kultur, som topledelsen end ikke har kendt til. Og særligt svært er det, hvis der sidder en stor gruppe mænd (og kvinder), der mener, at alt dette Metoo er noget pjat. En døgnflue, der nok skal gå væk igen.

Men uanset om sexisme og sexuel chikane er et stort eller et lille problem på arbejdspladsen, så bygger sexisme ofte på en dybere problematik, der også omfatter en virksomhed som Mærsk.

På et møde med organisationen ”Kvinder i bestyrelser” beskrev den daværende topchef i ISS Jeff Gravenhorst, at man forventede at kunne styrke lønsomheden betragteligt, hvis man kunne sikre fuld inklusion i alle øvre ledelsesorganer i ISS.

Derfor satte Jeff Gravenhorst og hans stab sig til at undersøge, hvorfor langt flere mænd end kvinder blev forfremmet og fik topstillinger i ISS. ISS havde faktisk gjort meget; prioriteret at der var lige mange kvinder og mænd på ledelsesakademiet; at der i topchefernes KPI’er var fokus på at sikre ligestilling; direkte opfordre kvinder til at søge topstillinger.

Alligevel gik det uendeligt langsomt med at få flere kvinder ind i de strategiske og øverste ledelseslag.

Jeff Gravenhorsts undersøgelse viste, at det var den indre kultur i ISS, der haltede. At der visse steder herskede en generel opfattelse af, at mænd er mere stabile og et mere sikkert valg, end kvinder. En dybere kultur, der er langt sværere at ændre på, og hvor der skal mere til end tydelige mål og gode mails fra ledelsen.

Unfreeze, chance, refreeze
Den tysk-amerikanske psykolog og forsker Kurt Lewin lancerede i 50’erne en simpel, men ganske nyttig model for, hvordan man forandrer en organisation eller en kultur i organisationer og virksomheder: Unfreeze à chance à refreeze.

Ifølge Lewin skal du igennem disse tre faser, hvis du effektivt vil implementere en ny kultur eller forandring:

  • Først må du tø organisationen op, og lytte og motivere medarbejderne til forandring.
  • Dernæst tager du medarbejderne med dig gennem processen ved at skabe dialog og kommunikere effektivt og overbevisende, så medarbejderne kan tage de nye tiltag til sig.
  • Hele processen afsluttes ved, at organisationen igen bliver ”stabil”, hvilket er nødvendigt for at skabe selvsikkerhed til at imødekomme den næste uundgåelige forandring.

Som topchef kan man fristes til at tænke, at der må findes et quick-fix, der får problemet til at gå væk. Men vil man virkelig sexismen til livs, og fremme en inkluderende og tryg kultur i sin virksomhed, er første skridt at erkende, at opgaven kræver masser af opmærksomhed, og kommer til at tage sin tid. Til gengæld vil gevinsten sandsynligvis være at måle på bundlinjen og i arbejdsglæden.

Læs også