Kære leder, er du interessant eller interesseret?

I dansk erhvervsliv kan evnen til at gøre sig selv interessant af og til synes som den vigtigste kompetence til at bevæge sig op ad den karrieremæssige rangstige, og måske endda andelen af store egoer stiger i takt med organisatorisk niveau. Men det er ikke længere de interessante ledere, vi skal forsøge at tiltrække og fastholde. Det er derimod de interesserede ledere, for de skaber langt større værdi.

Vi kan starte med at spørge os selv, hvad vores egen drivkraft og motivation er i ledergerningen:

1. vil vi gerne vil være interessante og få opmærksomhed fra både bestyrelse, kolleger og medarbejdere?
2. Er vi oprigtigt interesserede i at lære og opdage noget nyt hos os selv og hinanden?
3. Er vi interesserede i at gøre dét, der er bedst og skaber størst værdi for virksomheden uden hensyntagen til vores eget ego?

Jeg er på ingen måde ekspert i den menneskelige psyke, men observationer fra mine mange år som leder frister mig til at konkludere, at der er en vis sammenhæng mellem et selvværd i den lave ende og behovet for at gøre sig selv interessant.

Hvis vores drivkraft derfor er at kompensere for et manglende selvværd, pålægger vi os selv et konstant præstationspres og en forventning til os selv om, at vi hele tiden må levere og skabe resultater. Vi lader os styre af det ydre frem for det indre, og det er usundt – både for mennesket og for virksomheden.

Jeg må erkende, at jeg kan genkende det fra min egen vej i erhvervslivet, for selvom jeg fik mange positive ting med fra min opvækst, var et højt selvværd ikke én af dem. Forholdsvis tidligt i min karriere blev det heldigvis tydeligt for mig, at prisen for hele tiden at prøve at være interessant var høj. Det fik mig til at træffe en aktiv beslutning om, at jeg hellere ville være interesseret, og derfor har jeg i store dele af mit voksenliv arbejdet fokuseret på at styrke selvværdet og blive indrestyret.

Alligevel falder jeg stadig i med begge ben nu og da. Senest til et møde i sidste uge, hvor vedkommende jeg mødtes med i omfangsrige gloser fortalte om egne unikke kvalifikationer, bemærkelsesværdige bedrifter og tunge tillidsposter, alt imens han en passant refererede til sit netværk i toppen af dansk erhvervsliv. Jeg lod mig rive med og fandt mig selv bruge alle mine tanker og ord på, hvordan jeg kunne få ham til at synes, at jeg var interessant.

Antallet af spørgsmål, der blev stillet i dét møde – fra begges side – var særdeles begrænset, og vi glemte begge den åbenlyse årsag til, at vi som mennesker er udstyret med to ører og én mund. Da jeg sad i bilen på vej hjem, blev det tydeligt for mig, at mødet var endt i en konkurrence om, hvem der kunne pisse længst. Jeg kan ikke afgøre, hvem der vandt, men jeg kan med sikkerhed konkludere, at mødet var værdiløst for os begge – og måske det i bund og grund efterlod to tabere.

Forskellen på at være interesseret frem for interessant blev også tydelig for mig i en rekruttering af en direktør for nogle år siden. I slutfeltet var to lige kvalificerede kandidater, som begge uden tvivl kunne skabe resultater i jobbet. I hele processen havde den ene kandidat nysgerrigt stillet relevante, afklarende spørgsmål, mens den anden kandidat stort set ingen spørgsmål stillede. Gæt hvem jeg valgte at ansætte.

Som topledere har vi en pligt til at synliggøre, at det er langt mere værdifuldt for både mennesker og virksomheder at have ledere på alle niveauer, som ikke er optagede af at gøre sig selv interessante, men derimod er oprigtigt interesserede i deres omverden. Vi har en pligt til at efterspørge mindre ego og mere sjæl. Og vi har en pligt til at vise, at det at være interesseret er den letteste og mest direkte vej til at blive interessant.

Lars Sander Matjeka