Debat
Mine nyheder

Vi har ikke publiceret nogle artikler for nyligt i de emner, du følger. Søg efter andre emner her.

Du har ingen overvågninger endnu

Klik på ikonet for at overvåge
emner og journalister.

Erhvervslivet har brug for relationskompetente (top)ledere

Mennesker er udgangspunktet for enhver virksomhed, og hvor der er mennesker, er der brug for fællesskaber.

Gennem alle tider er der blevet givet mere eller mindre gode bud på, hvilke kompetencer en topchef skal besidde for at blive en succes. Det er imidlertid omsonst at opstille en generisk liste, for kompetencerne vil variere efter f.eks. virksomhedstype, branche, kultur og ikke mindst ledelsesopgavens art. Én ting bør dog altid gå igen: topchefens relationelle kompetencer.

Det er alment kendt, at mennesker er udgangspunktet for enhver virksomhed, og hvor der er mennesker, er der brug for fællesskaber. I denne tid måske mere end nogen sinde før, hvor hjemsendte chefer og medarbejdere da også for alvor får øjnene op for værdien af virksomhedens faglige og sociale fællesskaber. Og en forudsætning for værdifulde fællesskaber er individets evne til at skabe, indgå i og vedligeholde medmenneskelige relationer.

Eftersom ledelsen altid må være det gode forbillede for den øvrige organisation, kommer vi ikke uden om, at der hviler et ansvar hos topchefen i forhold til at udvise relationskompetence. Ét er indlevelse, empati, tydelighed, accept, rummelighed, respekt og følelsesmæssig tilgængelighed, der ligger bag evnen til at arbejde med relationer; noget andet er lysten til at bringe det i spil og en oprigtig interesse for andre mennesker uanset jobfunktion og niveau.

For topchefen er der dog en ekstra dimension at være opmærksom på qua titlen og den stemme og påvirkningskraft, rollen giver i organisationen, og da jeg for nyligt drøftede emnet med en række adm. direktører, bekræftede de alle – uden undtagelse – at de af og til stiller sig selv spørgsmålet: ”Handler interessen for min person om det menneske, jeg er, eller om min titel?” For topchefer rummer netop dét spørgsmål en præmis, som jeg fint kan genkende.

Personligt har jeg altid haft et ønske om at skabe ærlige relationer, men jeg har samtidig erfaret, at jeg kan tage fejl. Eksempelvis blev det i forbindelse med min afgang fra mit seneste job tydeligt for mig, at der var relationer, som jeg troede var mellem Lars og et andet menneske, men som viste sig at være mellem den adm. direktør for Aller og et andet menneske. Fra min side havde jeg oplevelsen af at have en relation til de pågældende mennesker, som stak dybere end blot en samarbejdsrelation, bl.a. baseret på vores dialoger, fælles interesse og endog gensidige omsorg gennem en årrække.

Var jeg naiv og blind? Det mener jeg selvsagt ikke - og jeg er fuldt ud opmærksom på, at relationer har meget forskellig karakter, og meget forsimplet kan de opdeles i tre kategorier:

  1. De, der er rent forretningsmæssige og kan karakteriseres som en relation mellem to jobfunktioner/titler;
  2. De, der er rent personlige mellem to mennesker – og så
  3. De, hvor grænserne ikke er så tydelige og ændrer karakter over tid. De to første kategorier er lette at gennemskue og forholde sig til. Anderledes er det med den sidste, som netop rummer en kompleksitet, plads til fortolkning og dermed risiko for fejltolkning.

Nogle vil advokere for, at jeg skal holde mig til den første kategori i jobmæssige sammenhænge, lade 2. gælde i privat regi og undgå nr. 3. Det vil ikke virke for mig, for jeg insisterer på både at byde på mig selv og byde mennesker ind.

Relationskompetence handler nemlig i sin essens om, at vi som (top)ledere vælger at bringe det hele menneske i spil – uanset hvor vi færdes. Og jeg tror ikke, at det er muligt at skabe værdifulde, berigende relationer (og dermed positive arbejdsfællesskaber), hvis jeg kun viser en delmængde af mig selv på jobbet.

Derfor holder jeg fast i mit ønske om relationskompetente (top)ledere i dansk erhvervsliv, og personligt vil jeg fortsat træne min relationsmuskel. Også selvom jeg risikerer at tage fejl – igen.

BRANCHENYT
Læs også