Debat

Sådan undgår du ulykkelige talenter i en klassisk organisation

Når modne virksomheder succesfuldt rekrutterer og integrerer nye, fremstormende talenter, vil begge parter udvikle sig. Ungt talent og lang erfaring skal spille bold ind over generationsforskellene.

”Unge mand, unge, unge mand!”. Du kender måske Axel Strøbyes udødelige karakter fra Olsen Banden-filmene? Den karriere-parkerede kriminalassistent Jensen belærer vedholdende Ole Ernst som ung entusiastisk detektiv, at politiet naturligvis skal forholde sig passivt og undgå at opklare forbrydelser.

Grotesk og karikeret og hylende grinagtigt. Men Axel Strøbyes indsigtsfulde og mavesårsramte mellemleder repræsenterer i min optik den organisatoriske kompleksitet, som præger mange virksomheder. Viden og tradition lægger nogle gange gift ud for rent faktisk at levere varen, for ”det har vi prøvet”, og ”det kan slet ikke lade sig gøre”, og ”det orker vi da ikke ved siden af alt det andet”.

Logisk nok har mange virksomheder og organisationer et bevidst fokus på at tiltrække nye talenter. Jeg har selv stået bag flere rekrutteringsprogrammer og på egen krop mærket den indre ’Axel Strøbye’ presse sig på. For selv om jeg elsker utålmodigheden, virketrangen og vildskaben hos unge lederaspiranter, har jeg også besvær med at kapere forkæletheden og nogle gange umodne krav om privilegier og ansvar.

Rom blev nu engang ikke bygget på to sekunder. Virkeligheden er kompleks og sammensat, og den kommer ikke med en fast facitliste for, hvad man skal kunne for at tage næste skridt i en organisation. Det er ikke lige så simpelt som at forholde sig til et pensum og arbejde målrettet på at sikre sig en topkarakter.

Man skal ville det

Vi fortsætter vores rekrutteringsaktiviteter, fordi vi har brug for de benspænd og den diversitet, som flere generationer er med til at skabe på arbejdspladsen. Kulturændringen skaber hurtigt en anden stemning og nye vinkler på den samme arbejdsopgave.

Vores vigtigste læring er nok, at man virkelig skal ville det. Det koster nemlig tid og indsats på den korte bane, og man er som leder og organisation ikke helt sig selv bagefter. Rationalet er jo netop at udvikle organisationen, og derfor nytter det ikke at lokke ungt talent ind ad døren, og så bare forvente, at de falder på plads og opfører sig efter samme mønster, som man selv gjorde i sit første job.

De nye generationer er i høj grad medskabere – især digitalt – og vi skal optimere muligheden for kontakt og interaktion i langt højere grad. Unge er vant til, at alt er tilgængeligt, hvor som helst og når som helst. De suger konstant information til sig, men mister også hurtigt interessen.

De multitasker for det meste, og på arbejdspladsen samler de inspiration alle steder fra, hele tiden. De er ikke indforstået med hierarkier på samme måde som tidligere generationer, og som leder skal man være inspirator oftere end instruktør. Læg større vægt på feedback og muligheder end på styring. Lyst, interesse og tillid er de drivende kræfter i den selvledelse, som de er mestre til.

Større formål

Mødet mellem en klassisk organisation og disse nye medarbejdere bliver kun lykkeligt, hvis begge parter udvikler sig i relationen. Vi skal som ”gamle i gårde” undgå at forfalde til vanens magt og ren repetition. Jeg forudser, at vi skal gøre vores organisationer mere flydende, og at interesse og tillid skal binde os sammen i stedet for systemer og regler.

Vores virksomheder må tjene et større formål end blot at tjene penge. Indsatsen for en bedre verden er helt nødvendig at udvikle og vedligeholde i mødet med nye generationer (og det gælder jo for øvrigt også for mange os med erfaring).

Omvendt får vi nogle unge mennesker ombord, som har innovation og iværksætteri i blodet. De efterspørger trygge rammer med feedback og anerkendelse. Hvis vi formår det, udvikler vi sikkert også tålmodighed hos de nye talenter. Og nysgerrighed over for det, som de ikke ved i forvejen, og som de kan lære hos os.

BRANCHENYT
Læs også