Debat

Når chefen dumper: Forfremmelsens forbandelser

En forfremmelse er på papiret altid god. Men der er en bagside af medaljen. For forfremmelsen kan også sende dig direkte gennem dit faglige glasloft. Når det sker, får det forbandede konsekvenser for både dig selv og din organisation. Det er kendt som ’The Peter Principle’, og det er på tide, at vi gør op med det.

Dygtige medarbejdere bliver forfremmet. Og så længe de forbliver dygtige, forfremmes de igen. Indtil de rammer deres faglige loft og pludselig ikke længere er dygtige. De ender som inkompetente chefer, og konsekvensen er personlig stress og usikre, utilfredse medarbejdere.

Det er selvfølgelig ikke med vilje, at de breder negative ringe ud omkring sig. Det skyldes derimod mangel på viden og værktøjer.

Hele ideen er kendt som ’The Peter Principle’. Teorien blev udviklet af den canadiske teoretiker Laurence J. Peter i 1969, men den er relevant som aldrig før. For vi kender alle eksempler fra selv store og professionelle virksomheder, hvor der sidder chefer for områder, de ikke har tilstrækkelig indsigt i.

Det er typisk dem med ansvar for områder, der bevæger sig uden for deres faglighed. Eksempelvis sælgeren, der i årevis brillerede med høje salgstal og så en dag fik ansvaret for virksomhedens marketingafdeling. Eller HR-chefen, der endte med at stå i spidsen for myriaden af kompetencefelter, som virksomhedens ’shared services’ dækker over.

Dygtige folk, som nu er endt med et uoverskueligt ansvar. Men hvis de siger det højt, kan de ende med at skulle give afkald på ansvaret – og dermed også løn og prestige.

Og så står vi en catch-22-situation, hvor man vælger forkert, uanset hvilken løsning foretrækker. Usikkerheden og den manglende faglige forståelse i toppen af beslutningspyramiden dræner og dræber initiativ, kreativitet og originale idéer – gang på gang. Men hvorfor får det lov at være sådan, når vi alle sammen kan udpege folk højt i hierarkiet, der har skudt forbi deres faglige loft?

En del af svaret er naturligvis, at vi binder vores identitet og sociale kapital an på, hvor højt vi er placeret på karrierestigen – og det er helt centralt for problemstillingen. Hvis vi skabte større forståelse for at gå tilbage til en tidligere rolle eller position, når loftet er ramt, ville dygtige medarbejdere forblive dygtige. Og virksomhederne ville formentlig blive både mere effektive og nyskabende.

Det kræver, at vi får øjnene op for bagsiden af forfremmelser, og at vi ikke ser ned på folk, der frivilligt går et skridt tilbage på karrieretrappen eller simpelthen bare bliver, hvor de er – tværtimod.

For i dag er ’The Peter Principle’ et nederlag for både medarbejdere og virksomheder. Det vil formentligt fortsætte, indtil vi stopper med at forfremme forbi glasloftet og i stedet affinder os med, at alles rette hylde ikke nødvendigvis er at være chefen for hverken det hele eller det halve.

BRANCHENYT
Læs også