Dette er en kommentar: FINANS bringer løbende kommentarer fra specialister og meningsdannere. Alle kommentarer er udtryk for den pågældende skribents egen holdning.
Debat

Det er tid til at lægge demotiverende og utrygge talentprogrammer i graven

Fremtiden har brug for, at vi gør op med industri-paradigmets idé om, at vi kan få mere ud af mindre ved at udpege de særligt højpotentielle talenter i virksomheden, og så – på elitesportsmanér – give dem særlige muligheder, anerkendelser og kompensationer for at motivere dem til maksimalt ydelsesniveau.

Louise Orbesen, partner i rådgivningsvirksomheden Leading Humans. Tidl. konsulent hos McKinsey & Co og Boston Consulting Group

Kender du den der følelse af, at du hører noget, som lyder helt skævt – noget, der giver dig små alarmerende signaler fra et sted dybt i maveregionen – men, hvor du tilsyneladende er den eneste, der har det sådan, for alle andre ser ud, som om alt er godt?

Sådan havde jeg det den anden dag. Jeg overværede en HR-direktørs gennemgang af et, efter sigende, progressivt og fremsynet talentudviklingsprogram i en international virksomhed. Et program, der først og fremmest udmærkede sig ved at være helt og aldeles transparent. Transparent lyder generelt godt, synes jeg. Hellere vide end ikke vide. Men i dette tilfælde betød transparent, at alle medarbejdere i virksomheden kunne se egen evaluering, relative performance-placering og relative aflønning.

Det lød helt forfærdeligt. Apartheid-agtigt. Ekstremt demotiverende. Utrygt. Og alt andet end det, jeg forbinder med fremtiden og fremtidens organisationer.

Louise Orbesen

Medarbejder Anne kunne altså til hver en tid se, at hun lå placeret i top-25 pct. - og at hendes løn lå på niveau med nærmeste kolleger. Medarbejder Alexander kunne også se, at han derimod lå placeret i bunden, og at hans løn var under det, som hans nærmeste kolleger fik.

Jeg synes virkelig, at det lød helt skævt. Sådan på den der ”kan-det-virkelig-være-rigtigt”-måde. Ja, faktisk synes jeg, at det lød helt forfærdeligt. Apartheid-agtigt. Ekstremt demotiverende. Utrygt. Og alt andet end det, jeg forbinder med fremtiden og fremtidens organisationer.

Men, HR-direktøren var begejstret (hun var sikkert også arkitekten bag), og hun fortalte, hvordan den fulde transparens var det samme som empowerment. Hvordan det gav den enkelte medarbejder mulighed for at træde frem og på et oplyst grundlag argumentere for sin sag, sine drømme eller utilfredsheder.

At lytte til hende fik mig til at tænke på, at det – sådan helt generelt – er tid til at lægge traditionelle talentprogrammer i graven. De gør ikke det, de er designet til, nemlig at fremme virksomhedens talentmasse på bedst mulige vis. Tværtimod.

Fremtiden har brug for talent. Og fremtiden har brug for meget mere af det, end ”nutidens” talentprogrammer kan fostre. Det kræver, at vi gør op med industri-paradigmets idé om, at vi kan få mere ud af mindre ved at udpege de særligt højpotentielle talenter i virksomheden, og så – på elitesportsmanér – give dem særlige muligheder, anerkendelser og kompensationer for at motivere dem til maksimalt ydelsesniveau.

Her er tre problemer med nutidens talentprogrammer – og tankegangen bag:

  1. At jeg er en kilde til sandhed om dig
  2. At du udvikler dig bedst ved at modtage input fra eksterne kilder, dvs. andre mennesker
  3. At der findes én model for dygtighed, som vi kan evaluere alle op imod. Jeg er her inspireret af Marcus Buckingham og hans kamp for arbejdspladser med større forståelse for, hvad det vil sige at være menneske.

Den første - jeg er en kilde til sandhed om dig – fører til det problem, der opstår, når et menneske vurderer et andet med den indbyggede præmis, at der foreligger objektivitet. For det gør der jo ikke. Cirka to tredjedele af min vurdering af dig handler om mig. Det er altså en projektion, der fortæller mere om, hvad der er vigtigt for mig (af alle mulige grunde) – end den siger noget om dig.

Den næste – du udvikler dig bedst ved at modtage input udefra (fra andre) … Faktisk mener jeg, at den bedste udvikling sker, når du har solidt fat i din egen indre stemme i et psykologisk trygt miljø. Gerne med respons fra dine omgivelser.

Feedback (udtrykt som vurdering), talentudvikling og rankings er med til at fastholde medarbejdere i socialiserede og ydrestyrede mindsets. Det er ikke det, der skaber selvstændigt og selvværdsdrevne medarbejdere. Og dem er der altså for alvor brug for i fremtidens organisationer.

Endelig er ideen om, at der findes én model for dygtighed jo en direkte løgn. Branson, Musk og Buffett (for bare at tage tre tilfældige, som vi alle kender) er vidt forskellige. De er selvfølgelig alle tre hvide mænd, der har klaret sig ualmindeligt godt. Men de har netop klaret sig godt, fordi de – for fuldt blus – har udviklet det, som er deres særegenheder. Ikke fordi de har optimeret deres færdigheder efter en skala for dygtighed indenfor forskellige kompetenceområder.

Tre kritiske udfordringer som i sig selv burde få progressive ledelser til at lægge industrisamfundets talentprogrammer i graven. Men, oveni det er de her talentprogrammer det modsatte af det, der skaber psykologisk trygge organisationer. Organisationer, som fremtiden har brug for, fordi flest muligt på den måde kan arbejde bedst muligt for formålet, virksomhedens og eget bedste.

Louise Orbesen

Top job

Forsiden lige nu

Anbefalet til dig

Giv adgang til en ven

Hver måned kan du give adgang til 5 låste artikler.
Du har givet 0 ud af 0 låste artikler.

Giv artiklen via:

Modtageren kan frit læse artiklen uden at logge ind.

Du kan ikke give flere artikler

Næste kalendermåned kan du give adgang til 5 nye artikler.

Teknisk fejl

Artiklen kunne ikke gives videre grundet en teknisk fejl.

Ingen internetforbindelse

Artiklen kunne ikke gives videre grundet manglende internetforbindelse.

Denne funktion kræver Digital+

Med et Digital+ abonnement kan du give adgang til 5 låste artikler om måneden.

ALLEREDE ABONNENT?  LOG IND

Denne funktion kræver abonnement

Med et abonnement kan du lave din egen læseliste og læse artiklerne, når det passer dig.

Teknisk fejl

Artiklen kunne ikke tilføjes til læselisten, grundet en teknisk fejl.

Forsøg igen senere.

Del artiklen
Relevant for andre?
Del artiklen på sociale medier.

Du kan ikke logge ind

Vi har i øjeblikket problemer med vores loginsystem, men vi har sørget for, at du har adgang til alt vores indhold, imens vi arbejder på sagen. Forsøg at logge ind igen senere. Vi beklager ulejligheden.

Du kan ikke logge ud

Vi har i øjeblikket problemer med vores loginsystem, og derfor kan vi ikke logge dig ud. Forsøg igen senere. Vi beklager ulejligheden.