Salg er en individuel kontaktsport

Dette er et debatindlæg: Finans bringer løbende indlæg fra specialister og meningsdannere. De er alle udtryk for den pågældende skribents egen holdning.

I størstedelen af min karriere har jeg befundet mig i stærkt kommercielle miljøer, hvor det personlige salg har været afgørende for virksomhedens succes, hvad enten det har handlet om volumensalg af annoncer eller komplicerede salg af it-løsninger og rådgivningsydelser.

Når jeg ser tilbage, er der én ting, jeg gerne ville have lært om salgsledelse tidligt i min karriere: ”One size doesn’t fit all”.

Jeg må nemlig erkende, at jeg som ny leder faldt i fælden (… måske på grund af en dygtig sælger) og sendte en større gruppe kolleger på standard-salgskurser med en forventning om øget salg. Kurser, hvor deltagerne blev placeret på skolebænken langt fra hverdagen og præsenteret for et hav af modeller, teknikker, trin, analyser, spørgeguider og skabeloner.

Nok blev værktøjskassen fyldt op, men for det første var det svært at overføre læringen fra konferencelokalet til mødet med kunden. For det andet var indholdet for generelt, og da hverdagen ramte, glemte deltagerne alt for hurtigt de fine Powerpoints og fiktive øvelser og agerede, som de plejede. Udbyttet af disse kurser udeblev ganske enkelt.

Til mit held stødte jeg senere i min karriere på en salgscoach, der nægtede at gennemføre kurser med overskrifter som ”Find dit sweet spot i salget”, ”Styrk din salgspower” og ”Det effektive salg” for større grupper. Han insisterede derimod på at gennemføre individuel træning med afsæt i en indledende test, der afdækkede den enkeltes salgsmæssige styrker.

Samtidig tog træningen udgangspunkt i konkrete sager og skete så tæt på hverdagen som muligt for at hjælpe den enkelte sælger til at blive (endnu mere) bevidst om sine styrker og bruge dem mest fordelagtigt.

I den konkrete situation havde jeg indledningsvis ikke midler til at investere i alle afdelingens 30 medarbejdere, og da jeg skulle prioritere deltagerne, var jeg ved at falde i en anden fælde: at vælge de kolleger, som leverede dårligst, for at løfte deres niveau. Her nåede jeg heldigvis at fange mig selv og tilbød i stedet salgstræningen til de kolleger, som i forvejen leverede godt og var topmotiverede til at blive endnu bedre.

Ud over en ledelsesmæssig læring om potentialet i at fokusere på de velfungerende 80 pct. i en organisation frem for på de 20 pct., der halter bagefter, talte resultaterne deres tydelige sprog. Efter seks måneder lå den samlede salgsafdeling i indeks 107. De 20 pct. af kollegerne? Tre af dem nåede i perioden deres mål, to besluttede sig for at søge nye græsgange og én sagde jeg farvel til.

Den oplevelse overbeviste mig om, at salg er en individuel kontaktsport. Siden da har jeg derfor nedprioriteret kollektive initiativer og værdsat individuel salgstræning, som