Markante ændringer på vej i rådgivernes partnermodel

Dette er et debatindlæg: Finans bringer løbende indlæg fra specialister og meningsdannere. De er alle udtryk for den pågældende skribents egen holdning.

80 pct. af rådgivningsbranchen, på tværs af advokater, revisorer og rådgivere, er organiseret i den universelle forretningsmodel; partnerskabet. Et triumvirat, hvor ejerskab, ledelse og rådgivning er forankret i partnerkredsen.

For omkring 20 år siden begyndte en bevægelse henimod at inddrage eksterne ledere (direktører) i virksomhederne (i visse tilfælde som CEO). Erfaringerne var imidlertid forskellige, idet partnerne i mange tilfælde selv ville bestemme, hvilket betød mindre kompetence til den professionelle leder.

I nogle tilfælde forsvandt lederne ud af butikken, mens de i andre situationer blev hængende og måske med et nyt mandat. Ledelse af partnere har aldrig været ligetil og ’herding cats’ er en rammende jobbeskrivelse.

Men nu blæser der nye vinde, som kan føre til markante ændringer i den klassiske partnermodel. Den næste fase i væksten og den digitale omstilling kræver en omstilling af partnerskabet. Kommer der eksterne investorer på banen, vil disse i sagens natur påvirke både ejerskabet og ledelsen, men også den digitale omstilling vil redefinere selve rådgivnings-maskinrummet.

Partnerskabet har en række systemiske svagheder, som investorer kan kompensere for og tilføre ny kraft. Det ses allerede at kapitalfonde ikke kun tilfører den finansielle muskel til at investere i vækst og omstilling, men også en beslutnings- og omstillingsevne, som partnerskaber til stadighed slås med. En kraft der er nødvendig for at gennemføre den digitale omstilling og de mange effektivitetsløsninger, som alle søger.

Det vil formentlig betyde, at variationen som spillebrik indenfor den traditionelle partnermodel, er omstillingens første offer. Kravet til standardisering, ensartede processer og en mere strømlinet ledelse vil være et must.

Partnerskabet 2.0

Mange profetier har forudsagt partnerskabsmodellen bortgang mod en mere industriel (læs opdelt) model, men vi ser ikke, at det er tilfældet hverken på den korte eller mellemlange bane, ligesom der kan være forskellige modeller for et fremtidigt partnerskab. Investorer investerer i partnerskabets evne til at skabe resultater på rådgivningsmarkedet, og det vil ikke ændre sig.

Partnerskabet er fortsat en kontaktsport, hvor klientrelationer er omdrejningspunktet. Vi noterer, at eksterne investorer er bevidste på denne problematik, som den centrale markør i partnerskabets styrke. Omstillingen vil derfor ske i samarbejde med partnerne, da investorer har forstået, at partnernes fortsatte motivation og involvering er altafgørende.

En grundlæggende præmis er at sikre attraktiviteten for fremtidens partnere. Hvor tidligere investorer skabte en konflikt med næste generation partnere, ser begge fælles muligheder i at accelerere væksten og værdiskabelsen. Partnerne erkender at 100 pct. kontrol og ejerskab ikke nødvendigvis er den bedste vej fremad, og hellere en mindre del af noget større end det hele af noget småt.

Hvad der synes at tegne sig er, at fremmed kapital åbner op for flere og tidligere muligheder for fremtidens partnere. Kapitalen har en unik mulighed for at løse partnerskabets gordiske knude; tabet af halvdelen af talentmassen; kvinderne. At gå fra en minoritet til ligevægt vil tilføre ca. 30-40 pct. vækst på tværs af de fleste rådgivningsforretninger.

Vi ser, at investorer tilfører konkurrencekraft i partnerskabets version 2.0. Dette ses allerede på væksten i de amerikanske rådgivningsvirksomheder, som har inddraget eksterne investorer.

Det bliver spændende at følge denne udvikling. For en ting er at give grønt lys for nye ejerskabsformer og nye interessenter i rådgivningsverdenen. Noget andet er, hvordan dette virker, når ’the rubber meets the road’. Det har vi til gode at erfare på det danske marked. En ting er dog sikkert; det vil se anderledes ud.