Stop med at være bange

Dette er et debatindlæg: Finans bringer løbende indlæg fra specialister og meningsdannere. De er alle udtryk for den pågældende skribents egen holdning.

»Jeg er bange for at blive fyret.«

»Jeg er bange for, at medarbejderne synes, jeg er en dårlig chef.«

»Jeg er bange for, at jeg mister status/ økonomi/ ståsted/ identitet, hvis jeg stopper i mit job.«

Jeg har hørt sætninger om frygt i stort set alle de sparringsforløb, jeg har haft med ledere gennem tiden. Det kommer sjældent til udtryk med det samme, for ofte er det først, når jeg dobbeltklikker på noget, der bliver sagt, at det går op for mig – og ofte også for lederen selv – at det er frygt, der styrer en given adfærd.

Det er det f.eks. for Henrik, der er administrerende direktør i en virksomhed med 280 medarbejdere. Han har haft svært ved at melde en klar og tydelig retning ud for virksomheden, også selvom medarbejderne flere gange har efterlyst det.

Det har ført til en ulmende frustration i organisationen, og senest har to medarbejdere meldt sig syg med stress, fordi de ikke længere kan holde til, at der ikke er større klarhed om deres roller. De har begge – med lidt forskellige ord – efterlyst tydelighed om, hvad der forventes af dem.

Henrik er et begavet og passioneret menneske, der har vist bemærkelsesværdige resultater i sin tidligere ansættelse, hvor han også var administrerende direktør. Han har et stort ønske om at det nye job, som han nu har haft et lille års tid, lykkes.

Det er tydeligt for mig – og også for ham – at han tøver i mange situationer. Han tjekker og dobbelttjekker det meste; den nye organisationsændring, de nye satsningsområder, principperne for hjemmearbejde og ja … stort som småt. Jeg får en følelse af, at det ikke kun er strategien, der står uklart, det gør han også som person. Det er næsten, som om han bakker og bliver mindre, når han bevæger sig rundt i virksomheden eller sidder i møde med medarbejderne.

Allerede første gang jeg mødte ham, fik vi sporet os ind på årsagen. Han er bange. Bange for at medarbejderne synes, at han er en dårlig chef, der ikke kan levere på sin opgave som administrerende direktør. Det paradoksale er, at han ender med at gøre det modsatte af det, der forventes af medarbejderne, bestyrelsen og mest af alle ham selv. Han tøver og bliver handlingslammet.

Henrik er ikke alene. Faktisk er det et ret almindeligt fænomen, som de fleste ledere kan genkende. Særligt i de situationer, der involverer andre mennesker.

Jan Rohwedder er lektor i ledelse ved Erhvervsakademi Aarhus, og han har undersøgt det, han kalder for boomerangeffekten. En leder skal handle, men er usikker og tøver derfor, og så kommer det, han frygter – f.eks. at medarbejderne synes, at han er en dårlig leder – tilbage i hovedet på ham. Som en boomerang. Jan Rohwedder uddyber:

»Det er er ikke kun lederen selv, der bliver ramt af boomerangen. Den rammer også resten af virksomheden. Medarbejderne bliver utilfredse med en leder, der ikke tager ansvar. Det påvirker arbejdsklimaet og produktiviteten og i værste fald resultaterne. Bestyrelsen bliver utilfreds med en leder, der ikke tager de beslutninger, som er en nødvendig del af ledelsesrollen. Dermed er en ond cirkel i fuldt spin.«

Ifølge Rohwedder opstår handlingslammelsen stort set altid, når det handler om mennesker. Det kan være, når der skal gives negativ feedback, når der er personfnidder og sladder, eller når der skal tages beslutninger, der går ud over andre.

Typisk handler det om, at lederen føler en frygt for følelsesmæssigt ubehag, tvivler på egne kompetencer og – måske vigtigst – er usikker på sit eget mandat til at handle.

Rohwedder har også et bud på, hvordan man kan komme ud af den onde spiral.

Første skridt at få bevidsthed om, hvad der egentlig er på spil. Lederen skal ikke kun få øje på, at han er handlingslammet i situationer, der kalder på det modsatte, men også opnå en forståelse af, hvilke – måske ubevidste – antagelser der ligger bag. Sådan et selvransagelsesarbejde gøres ofte bedst sammen med en sparringspartner.

Dernæst er det – ifølge Rohwedder – ofte også nødvendigt at få tydeliggjort sit eget mandat. Hvis ikke opgaven og ledelsesrummet er afstemt med bestyrelsen (eller lederens egen leder), kan det lede til tvivl i de kritiske beslutningssituationer.

Endelig er der brug for, at der installeres vedvarende og langsigtet feedback i organisationen. Jan Rohwedder siger, at det »er hele organisationens ansvar at sætte feedback og sparring i system og dermed skabe en kultur, der udvikler både medarbejdere, ledere og chefer«.

Louise Orbesen er partner i rådgivningsvirksomheden Leading Humans. Tidl. konsulent hos McKinsey & Co og Boston Consulting Group