Kys det nu, det satans hierarki!

Dette er et debatindlæg: Finans bringer løbende indlæg fra specialister og meningsdannere. De er alle udtryk for den pågældende skribents egen holdning.

»Det er en pseudo-flad struktur hvor, i det mindste i små grupper, alle er kammerater og tager beslutninger sammen. Men én ting som jeg fandt ud af på den hårde måde var, at der faktisk er et skjult lag af magtfuld managementstruktur, og det føltes en del som i gymnasiet … Der er de populære som har tilranet sig magten i firmaet. Og så er der ballademagerne, og alle dem midt i mellem«.

Citatet er fra en tidligere Valve-medarbejder. Valve, som er én af den beskedne håndfuld cases, der igen og igen refereres til, når kvikke konsulenter sælger idealet om lederløse organisationer ind som den alt-forløsende faktor, som snart sagt enhver virksomhed skylder både sig selv, sine ansatte og sine kunder at implementere.

For hvad sker der, når mellemlederrollen og det formelle hierarki opløses?

Ja – som jeg skriver om i min seneste bog – Aben følger med, magt og begær i menneskets psykologi – træder et uformelt hierarki i stedet.

For mennesket er et gruppelevende dyr. Og dybt nede i vores psyker er vi evindeligt optagede af status og magt.

Tab og vind – sker med samme gustne sind

De allermest karriereambitiøse er som besatte af status og magt. For dem er tilværelsen en konkurrence. Karriere-frontløberne ikke blot knokler på jobbet, men svinger, om nødvendigt, spidse albuer i rivaliseringen mod hinanden om at nå til tops.

Og bevares, begæret efter Tesla og Tisvilde-liv, eller andre mere kultiverede prestige-markører for at høre til i de højere samfundslag, lurer et sted i sindets dybder hos os alle.

Mennesker som vi er flest, skåner dog os selv for statuskamp med de magtsyge, og trives trods alt udmærket med ”Volvo-villa-og-vovse” og et lejlighedsvist rendezvous med andre som ”er noget inden for musikken”.

Men ingen ønsker at være magtesløse. Og ingen stiller sig tilfredse med at være i bunden af hierarkiet – med ur-angsten for at være blot ét step fra udstødelse nærværende.

Homo sapiens reagerer med intensitet både på at vinde status (som stimulerer vores hjerners lystcentrer) – og ikke mindst på at tabe status (som stimulerer vores hjerners smertecentrer).

Mænd reagerer – i gennemsnit – måske nok mere udadreagerende på statustab end kvinder. Men for alle køn gælder, at enten flugt- eller kampberedskabet aktiveres, når hierarkiet er sat fri til ”forhandling”.

For vi nedstammer fra de øvrige primater, og deler 99 pct. DNA med chimpanserne. Og selvom menneskeheden er med en langt mere sofistikeret kapacitet, og et langt stykke henad vejen har udskiftet jungleloven med næstekærlighed, retssamfund og humanisme, er abegrottens dynamikker langt fra ugenkendelig i vores sociale liv sammen.

I skolegårdens rige

De fleste kan relativt nemt komme i kontakt med den indre abe – hvis ellers de tør erkende, at det langt fra er evigt smukt, hvad der naturligt rør sig i det menneskelige sind.

Alt, hvad der skal til, er at mindes skolegården, som i de ”gode gamle dage” – hvor skoleledelse var tabu, og rektor aldrig kunne drømme om at agere ”topstyret” og påtale, når gårdvagten røg pibe på lærerværelset i stedet for at føre opsyn – var frisat det formelle hierarki.

Det kunne opleves skrækindjagende, når ”de store” var i nærheden. Og så sent som i min egen tid – 1980’erne – var buksevand ikke blot noget, der kunne overgå Gummi-Tarzan.

For med lærerne – som en anden mellemleder til at supervisere og intervenere – ude af billedet, fulgte der med frikvarternes frihed fra formel struktur – autoritet, skema og klasseopdeling – risiko for at stå ansigt til ansigt med bøllens dominans.

Det farligste dyr i verden

Menneskeheden har med magt – totem, tabu, lovgivning, politi og dommere – i vidt omfang knægtet primitiv primatadfærd. Men heller ikke de voksne er ”Guds bedste børn”. Vi er en krasbørstig art – og fortsat det farligste dyr i verden.

F.eks. blev jeg engang hyret ind som konsulent, hvor en håndfuld tidligere divisionsledere, i forlængelse af et internationalt opkøb, var blevet kastet sammen, nu som selvledende regionalt chefteam.

Kaos var i det næste øjeblik brudt ud. Alle hakkede løs på hinanden og samarbejde var – mildest talt – brudt sammen.

Det samme gjaldt snart mindst én chef, driftschefen. Han var ellers ”en hård nyser”, hvorfor han som udgangspunkt ikke havde villet bøje nakken for salgschefens karismatiske viljestyrke.

Så hakkeordenen måtte afgøres, som var der tale om brutal hanekamp – vel og mærke med virksomhedens for længst fyraftensmørklagte parkeringsplads som den golde arena.

Driftschefen blev – i forlængelse af et maratonmøde uden en lokal CEO ”for bordenden” til at sætte rammen og afgøre chefernes uenigheder – forsøgt kørt ned!

Først flygtede han i fysisk forstand. Gennemsyret af flugtberedskabets stress lod han sig siden intimidere via en langtidssygemelding.

Af dyreriget skal vi ikke blive

Af dyreriget er vi kommet – men af dyreriget skal vi ikke nødvendigvis blive.

Via talent for at etablere milde hierarkier og få ledelse og følgeskab til at lykkes, kan mennesket være det smukkeste dyr i skoven.

Som menneskehed kan vi forholde os til os selv. Vi kan erstatte junglelov med mere sympatiske spilleregler og dominanshierarkiet med meritokrati – klare rollebeskrivelser og delegeret autoritet.

Uformelle magtmidler kan på en god dag drive konstruktive kollegiale dialoger frem, hvor medarbejderne sammen løfter og lader det bedste argument vinde – uden at ”køre hinanden over”.

Men i fraværet af formel beslutningskraft, risikerer magtspillene i den selvledende gruppe at udforme primitive dominanshierarkier, og ikke blot at komme til at stå i vejen for fremdrift, men endda at trække både trivsel og performance i negativ retning.

Det er sjældent teams forundt at opnå konsensus om, hvad der skal til for at trives, hvad de passende performancekrav er – og ikke mindst, hvad der vægter tungest, når trivsels- og performanceperspektivet fra tid til anden ikke opleves at gå op i en højere enhed.

Og hvordan sker beslutningerne så, uden en formelt udpeget leder med pligt til at tage ansvar og stå på mål for upopulære beslutninger, hvis gevinster kommer med en pris?

Ja, ikke sjældent som resultat af gruppepres. Dominans rent ud sagt: Alliancer, som nittes sammen af lige dele rationelle argumenter som rygtespredning og manipulation. I fraværet af en personaleleder til enten at mediere i konflikter eller gøre sig til dommer med en tjenstlig samtale, og siden eventuelt en opsigelse, risikerer den selvledende gruppe at ty til social udstødelse – voksenmobning af den som ikke underkaster sig gruppens uformelle ledere.

Som leder skal du ikke skamme dig over magten

Som leder skal man bekymre sig mindst lige så meget for at lede for lidt – og begå ledelsessvigt – som for at lede for meget, og eventuelt begå magtmisbrug.

Lederens rolle er at være netop leder; ikke endnu en konsulent, der via forblommede forventninger om at enhver medarbejder nødvendigvis trives med at skulle være selvledende, spiller fandango på alenlange møder med svært gennemskuelige spilleregler for, hvem der har lov at bestemme hvad.

Med den formelle magt – ”dommerens” mulighed for ultimativt at sikre retfærdighed ved at bringe en advarsel til torvs – er det lederens rolle at skærme de bedst præsterende medarbejdere fra visse kollegers mindre professionelle dagsordener.

De bedste folk må for Guds skyld ikke blive ”kørt over” af dominans og darwinistisk junglelov.

Med ledelsesretten følger pligten til at træde i karakter – og sikre milde hierarkier, retfærdige og produktive arbejdspladser, forskånet for brutalitet.

Lederen skal sikre rum til at arbejdspladsens mest kompetente, flittige og sympatiske kræfter træder i indflydelsesrig karakter som arbejdspladsens kulturbærere.

Og dét håndteres som hovedregel bedst via den formelle magt, som lederen er blevet delegeret.