Debat
Mine nyheder

Vi har ikke publiceret nogle artikler for nyligt i de emner, du følger. Søg efter andre emner her.

Du har ingen overvågninger endnu

Klik på ikonet for at overvåge
emner og journalister.

Sådan opdateres fordelingsnøglen på bestyrelsesniveau

Det er tid til at indse, at indstilling er lige så vigtig som faglige kvalifikationer på ledelses- og bestyrelsesniveau. Danske bestyrelser er stadig en meget homogen masse og trænger til et frisk pust, hvis danske virksomheder skal stå stærkt i den globale konkurrence.

Flere end halvdelen af de 1600 største danske virksomheder har ikke en kvinde i bestyrelsen. Foto: Colourbox

Vi har behov for at sætte alle kompetencer og profiler i spil, hvis vi skal forløse det fulde potentiale for vækst blandt danske virksomheder. Baseret på vores indsigt og erfaring ser vi tre aspekter som essentielle for at ændre fordelingsnøglen i de danske bestyrelser og advisory boards.

1. Netværk er no go

80 pct. af rekrutteringer til bestyrelser og advisory boards sker via netværk ifølge SMV Bestyrelsesrapporten 2020 fra Boardpartner, og det er ikke optimalt. Der er behov for at gentænke rekrutteringsprocessen, så vi kan få udvidet ansøgerfeltet og få flere nye profiler i spil. Vi foreslår, at virksomhederne anvender en headhunter, gør brug af åbne ansøgninger eller digitale platforme. Først dér finder vi de allerbedste kandidater. For det er nok usandsynligt, at de altid befinder sig i det nære netværk.

2. Passion er et nøgleord

Passion er den mest værdifulde ressource og vores største drivkraft. Men vi udslukker passionen, når vi alle skal passe ind i den samme boks – og låget lukkes. Virksomheder, der giver plads til forskellighed og passion, opnår bedre resultater. Dette bakkes op af undersøgelsen Why Diversity Matters fra Mckinsey, der viser, at øget diversitet giver klare konkurrencefordele.

3. De modige opnår de bedste resultater

Værdiskabelsen ligger i at udfordre status quo, stille de anderledes spørgsmål og rykke ved konventionerne. Det er vel i bund og grund derfor, man ønsker eksterne øjne på virksomheden, men det glemmer virksomhederne tilsyneladende i rekrutteringsfasen, for de vælger i høj grad profiler, der ligner dem selv og passer ind i normen og formen for et bestyrelsesmedlem. Endvidere peger en undersøgelse fra CBS på, at bestyrelser, der går fra familiebestyrelse til professionel bestyrelse, øger både omsætning og produktivitet allerede i år et.

Ceci ne pas un pipe. Jo det er en pipe, og ja det handler også om diversitet og kvinder. Kvinder udgør under 18 pct. af danske bestyrelser, og flere end halvdelen af de 1600 største danske virksomheder har ikke en kvinde i bestyrelsen, viser tal fra Danske Medlemmer og deres bestyrelser udgivet via CBS 2020.

Vendinger som ”kvinder spiller for meget midtbane. De skal være mere som Ronaldo, score mål og tale højt om det”, trives i bedste velgående og blev luftet af en bestyrelsesheadhunter for nylig. Et helt hold med Ronaldo ville næppe nå til slutrunden, alligevel forventer vi, at det vil være tilfældet for det øverste ledelseslag. De hold, der har de bedste forudsætninger for at få en plads på skamlerne, er dem, der spiller hinanden gode ved netop at bringe hinandens forskelligheder og styrker i spil.

Det vil kræve mod af de virksomheder, der går forrest og rekrutterer bredere, men resultaterne vil tale for sig selv.

Bestyrelseskultur 2.0 i støbeskeen

Imens begrebet ”Industri 4.0” er bredt adopteret, når det kommer til digitaliseringen af produktionsprocesser, trives ”bestyrelseskultur 1.0” stadig i bedste velgående. Dette er en kultur, hvor bestyrelsesarbejdet ikke er noget, man taler om, men derimod er en diskret netværksøvelse, hvilket påvirker både rekrutteringsmønstre, professionalismen i bestyrelseslokalet og derigennem værdiskabelsen.

Aarhus Universitet har i en nylig rapport belyst behovet for digitale kompetencer i danske bestyrelser, og skal den udfordring løses, kræver det, at nye profiler kommer i spil.

Det er tid til at overgå til bestyrelseskultur 2.0. En kultur, hvor bestyrelser ikke er mystiske, og hvor flere forskellige profiler bringes i spil via transparente rekrutteringsprocesser og helst åbne søgninger.

BRANCHENYT
Læs også