Hold igen, når ideerne står i kø

Dette er et debatindlæg: Finans bringer løbende indlæg fra specialister og meningsdannere. De er alle udtryk for den pågældende skribents egen holdning.

Vi nærmer os med hastig fart årsafslutningen, og for mange virksomheder betyder det ekstra travlhed med at lukke året. Det er samtidig en kærkommen anledning til at gøre mere overordnet status og fokusere på vigtige læring på ledelsesfronten. Særligt fire pointer springer i øjnene for mig.

Det er en udbredt lederrefleks at holde et højt tempo og sætte mange initiativer i gang samtidigt. Både fordi der er meget at gøre, når man står spidsen, og fordi det kan være fristende at forfølge nye retninger, nye projekter og vise handlekraft. Det gælder også mit eget arbejde som leder. Jeg har tidligere gjort præcis dette og forventet, at min organisation løb med mange bolde på én gang og skød dem i mål.

Når jeg holder ferie, får jeg typisk mange ideer til udvikling og forbedringer. Tidligere ville jeg vende tilbage efter ferien og sætte dem alle i gang med det samme. Det resulterede ofte i, at flere ideer kuldsejlede, ikke fik opbakning eller simpelthen, at organisationen blev frustreret, fordi medarbejderne var nødt til at lægge noget andet til side for de nye ideer.

I dag tvinger jeg mig efter hver ferie til at prioritere og holde lidt igen, for trangen er der stadig til at gøre alt med det samme, men nu ved jeg, at jeg skal være mere tålmodig, udvælge de bedste og sætte dem i søen. Det har resulteret i, at ideerne lykkes i højere grad, og organisationen bliver motiveret og bakker op. Ideer og initiativer er afgørende, men processen er mindst lige så vigtig.

Ledelse er ikke en popularitetskonkurrence

Alle ledere skal kunne træffe upopulære beslutninger, og derfor skal ledere også kunne træffe modige beslutninger. Det drejer sig for mig ikke nødvendigvis om handlekraft, som man nemt forbinder med mod, det handler i højere grad om at turde sidde på sine hænder og ikke handle, når det er det, der kræves. At holde sig tilbage fra lysten til at handle, for så viser man organisationen og omverdenen, at man ’gør’ noget, og det er refleksen for mange ledere i svære perioder. Det har jeg tidligere skrevet en klumme om her.

Mod handler også om at kunne tage de store, svære beslutninger, som vil udfordre organisationen på kort sigt, men som vil være de rigtige på længere sigt. Det vinder man ikke nogen popularitetskonkurrencer ved, men organisationen vinder på den lange bane. Her skal man nogle gange hanke op i sig selv og vende skråen et par gange, før en svær beslutning bliver serveret.

Du bliver ikke en bedre leder af at slå knuder på dig selv

Samfundet forventer ekstroverte og karismatiske ledere, og derfor kan man som introvert leder have lyst til at slå en masse knuder på sig selv for at leve op til den forventning. Faktum er dog, at man ikke nødvendigvis bliver en bedre leder eller præsterer bedre resultater af at være ekstrovert.

For ti år siden slog jeg mange knuder på mig selv for at forsøge at fremstå ekstrovert over for organisationen. Det kom der ikke noget godt ud af – mit bud er, at jeg ikke fremstod autentisk og måske endda nervøs, og det drænede min egen motivation. Sagen er den, at personligheden om at være ekstrovert/introvert på ingen måde hænger sammen med, hvor godt vi lykkes som organisation. Så længe man er tydelig og kommunikerende som leder – og det kan gøres på mange måder.

Hold fast i dine partnerskaber i medgang og modgang

Min sidste læring er især blevet udfoldet over de seneste fem år. Vi har hos Købstædernes Forsikring søsat og udviklet en række store samarbejder efterhånden som PFA, DJØF, Jyske Forsikring m.fl., og grunden til, at de virkelig lykkes for begge parter, er udover den grundlæggende tillid til hinanden, at vi tør sætte noget på spil, mens vi sidder på samme side af bordet. Det lyder elementært, det er det ikke.

Vi har forventninger til hinanden, men vi er ikke nøjeregnende, og vi investerer i samarbejdet på samme side af bordet. Det kan være en stor udfordring, for det kræver mod, og at man har sin bestyrelse med ombord – også når resultaterne ikke indfinder sig i det tempo, man kunne ønske. Konklusionen bliver dog, at resultaterne kommer, og det er en meget stærk model, hvor vi prioriterer relationerne og investerer sammen.

Ovenstående overvejelser har retrospektivt fyldt mere, end jeg troede over de seneste ti år som ansvarlig for Købstædernes Forsikring, og selvom erfaringen ikke kan gives videre, kan den måske alligevel inspirere andre ledere. God årsafslutning.