Serier
Mine nyheder

Vi har ikke publiceret nogle artikler for nyligt i de emner, du følger. Søg efter andre emner her.

Du har ingen overvågninger endnu

Klik på ikonet for at overvåge
emner og journalister.

Nu rykker danske virksomheder på fremtidens lederskab

Det er tre år siden, jeg første gang stillede mig op foran en gruppe ledere og talte om fremtidens lederskab. Siden da har jeg gjort det ca. 50 gange.

Corona rammer verden

På tre år er der sket meget. Hold da op. Helt overordnet oplever jeg, at lederne er rykket fra skepsis til nysgerrighed til begejstring til handling. Det specielle for budskabet om fremtidens lederskab er, at indholdet ikke umiddelbart taler til den klassiske danske topleder, som vi – med respekt for alle undtagelserne – kunne sige, er en mand omkring de 50 år iklædt blåt jakkesæt og en hvid eller lyseblå skjorte.

For tre år siden kunne jeg træde ind i et lokale med – lad os sige – 20 mænd i jakkesæt og så måske tre til fem kvinder iklædt den kvindelige udgave af ditto jakkesæt. Det er den slags forsamlinger, jeg kender rigtig godt, for jeg har brugt det meste af mit arbejdsliv på at rådgive i strategi og topledelse.

Omkring ti minutter inde i foredraget om fremtidens lederskab ville jeg opleve de første arme blive lagt over kors, og halvvejs i forestillingen ville alle arme, på nær et par stykker, have indfundet sig i samme positur. Efter sidste slide – og som regel før – ville det første skeptiske spørgsmål lyde: »Er det overhovedet relevant for nogen uden for Holte?« eller »Hvad med Kina? Eller BRIKS-landene i det hele taget…? Har du løftet blikket ud over Danmarks grænser?«

Det er ikke længere kun frontløberne nede i organisationen, som har været og stadig er afgørende for at sparke bevægelsen i gang, der rykker. Det er også topledelserne, der nu er klar til at implementere fremtidens organisationer.

Jeg lærte hurtigt at aflæse et publikum. Var flertallet under 35 år, ville det gå problemfrit. Det ville blive en fest, og hvis de var kloge (og det var de som regel), ville jeg få alle mulige kritiske, men konstruktive og opbyggelige spørgsmål. Kvinder på min egen alder (35-60 år) var den næstbedste gruppe at tale til. Meget af det fremtidens lederskab handler om, ligger lige til højrefoden for kvindelige ledere. For eksempel ligger det intuitivt for mange af dem at opbygge kulturer med en høj grad af tillid og åbenhed overfor konflikter.

Med tiden begyndte jeg at tænke, at den her forandring ikke ville blive drevet fra toppen. På toppen sidder de mennesker, som er lykkes i det nuværende ledelsesparadigme. De har klaret sig godt, fordi de har været gode til at få succes under de givne krav til lederskab. Det er klart, at det ikke er dem, der kommer til at gå forrest i en forandring, der kalder på en helt ny type af lederskab.

Men jeg tog fejl. Sagen er, at der på de tre år, jeg har interesseret mig for fremtidens lederskab, er sket voldsomt meget. Den gruppe af topledere, der sad med armene over kors, har rykket sig. Først lagde jeg mærke til, at de blev mere nysgerrige. Stillede flere åbne spørgsmål. Så blev nogle af dem begejstrede. De havde selv læst en masse, og jeg kunne opleve, at nogle af dem gik foran på møderne og talte sagen. Senest har jeg så oplevet henvendelser fra virksomheder, som gerne vil i gang med at indføre fremtidens lederskab og organisationer.

Det er ikke længere kun frontløberne nede i organisationen, som har været og stadig er afgørende for at sparke bevægelsen i gang, der rykker. Det er også topledelserne, der nu er klar til at implementere fremtidens organisationer.

De seneste par uger har jeg været ude at tale med tre virksomheder (en produktionsvirksomhed, en biotech og et advokatselskab), der gerne vil implementere fremtidens lederskab. I alle tre virksomheder har medarbejderne arbejdet fra distancen i coronatiden. En partner i et advokatfirma sagde til mig, at han havde oplevet, at produktiviteten var gået op, og at møderne nu begyndte med, at man spurgte ind til hinanden. Han kunne endda lide at indlede mødet med at høre, hvordan det stod til derhjemme, og hvordan de klarede corona i familien. Han gik så langt som til at sige, at han lige nu overvejede, om de skulle halvere de fysiske lokaler og simpelthen fortsætte med at arbejde mere på distancen.

At produktiviteten stiger, når medarbejderne arbejder hjemmefra, har jeg fået bekræftet fra andre virksomheder. Jeg hører, at folk har fundet ro, er blevet mere kreative, har fået mere kontakt med familien (og sig selv) og de har opdaget, at onlinemøder fungerer rigtig godt til meget.

Nogle møder er ligefrem blevet bedre af det: Kortere, mere engagerende og mindre ”se mig og hør mig.” Det er klart, at der stadig er brug for den fysiske kontakt og de fysiske møder, men jeg håber og tror, at nogle af skeptikerne på egen krop har oplevet gevinsten ved at (være tvunget til at) vise mere tillid til at kolleger og medarbejdere arbejder hvor de vil, hvorhenne de vil og hvordan de vil. Det er en væsentlig del af svaret på mere mening, frihed og engagement – og fremtidens lederskab.

BRANCHENYT
Læs også